由劉兆漢院士監交
「面對未來」的三把鑰匙
秀才人情一張紙
防疫期間一切從簡
攝於「台聯大」總部前
在網路上有一篇頗為有趣的文章認為理想工作是「錢多事少離家近，位高權重責任輕」，我在2006-2008年曾擔任「台聯大」副校長28個月，2010-2014年在清華校長任內，也是台灣聯合大學系統委員會的委員，對「台聯大」有相當了解，依我個人來看這職位是「錢少事多離家遠，位尊權輕責任重」；由於我已從正式教職退休，依法最多只能領最低工資，也就是每月23,800元，目前「台聯大」總部在台北，所以離家不近，學術職位無所謂高不高，要自許做得讓人尊重，而根據教育部「大學系統組織及運作辦法」(「運作辦法」)，校長綜理系統校務與聯合發展相關事宜，執行系統委員會之決議，對外代表大學系統，責任不可謂不重，事情可以很多，同時在充分尊重各校自主下，也不會權重。我所以會接任校長職務，最好的理由是「使命感」。我在卸任清華校長後，曾有機會擔任有一定規模的機構政務官，在經過一天的考慮後婉拒出任，對「台聯大」系統委員會的託以重任，則毫不躊躇，也很珍惜與感謝有這個機會，能有一個相當重要的平台，繼續為台灣高等教育貢獻一份心力。
我個人從求學到就業，可謂很幸運，大體上相當順利，尤其在清華大學有長達四十三年的教師資歷，但也很能體會台灣高教的問題；「台聯大」四所大學皆為台灣教學研究各具特色、各有傑出表現的優秀大學。但相較於國際一流名校，四校皆有規模過小，學門不完整的缺憾，面對未來的激烈國際競爭，除需積極加強校內各學門領域之整合外，實有必要成立大學系統結合四校教學研究之能量，整合資源、發揮互補性，提昇四校教育品質與追求學術卓越，俾達到世界一流大學之目的。有鑑於此，四校在教育部宣布施行「推動研究型大學整合計畫」後，即凝聚共識，以具體行動於92年10月8日試辦共組「台灣聯合大學系統」，並於97年1月24日奉教育部核定正式成立。
在「台聯大」於本月初對「系統委員會」所做的簡報中，可看到「台聯大」發展至今，已逐步達到發揮互補性及整合資源的目標，對於四校之教學與研究的成長皆有極大的助益。目前立即要面對的變化是陽明與交通大學的合校以及政治大學與海洋大學申請加入系統的問題，須要妥善處裡。
在今後「台聯大」的運作上，當「承先啟後，繼往開來」，面對迅速變遷的未來，我個人認為有三個關鍵，或三個key，也可謂三把鑰匙:
第一個是key
point。成立大學系統有許多key
words，就是關鍵詞，如整合、協調、合作、互補、特色、平台、共享、交流，協助、強化、加乘、爭取、拓展、國際化等都是分內之事，但最主要的還是提升，所謂重中之重，勿忘初衷。
第二個key是key
tasks，系統現正辦理、執行多項工作，除應定期檢討，讓完成階段性目標的工作退場外，更要在策略性考量下，集思廣益，勇於創新，選擇關鍵性工作重點推動；譬如說，新冠病毒疫情，對全球高教都造成重大衝擊，美國加州州立大學系統甚至已宣布，該系統二十三所學校下學期除少數實習課程，全部改成線上教學，而今天的「紐約時報」更報導劍橋大學計畫下一學年都改成線上教學；「台聯大」是否在去全球化的趨勢下，積極佈署，推出改良式線上學分班，如國際線上-校園實境組合碩士班等，是值得多所考量的。
第三個key
是 KPI
(key performance index)，也就是關鍵成果指標，「台聯大」做了很多事，成效如何，應定期盤點過去的工作，作客觀的評估。一流的評估才有一流的成果；畢竟活動 (activity) 不代表成就
(achievement)，有效率
(efficient) 不代表有成效
(effective)。
「台聯大」成立十八年來，除了劉兆漢與曾志朗校長、吳妍華代理校長，四校前後都有多位一時之選的副校長參與工作、奉獻心力，在四校共襄盛舉之下，因而有相當優良的成績，今後希望與諸位共同努力，更上層樓。
